Divesh Makan et ICONIQ Capital : les deux règles qui ont construit le multi-family office le plus lucratif du monde

Il y a des trajectoires professionnelles qui ressemblent à des thèses d'investissement. Celle de Divesh Makan en est l'illustration la plus aboutie que le secteur du conseil patrimonial ait produite ces vingt dernières années. Fondateur d'ICONIQ Capital, il dirige aujourd'hui le multi-family office le plus lucratif du monde : 80 milliards de dollars sous gestion, lancé en 2011, avec Mark Zuckerberg comme client phare. Jack Dorsey, Ashton Kutcher, et une constellation de fondateurs de la Silicon Valley complètent un book client qui ressemble davantage à un portefeuille de fonds souverain qu'à un cabinet de conseil patrimonial classique.

La question qui mérite d'être posée n'est pas comment ICONIQ gère ces fortunes. C'est comment un banquier de Goldman Sachs a convaincu les futurs géants de la tech qu'ils avaient besoin de lui, à un moment où ils n'étaient encore que des entrepreneurs en phase de construction.

La réponse tient en deux règles opérationnelles qui redéfinissent ce que signifie construire un cabinet de conseil patrimonial ambitieux.

Choisir ses clients comme des investissements

La première règle de Makan est contre-intuitive dans une profession qui a longtemps raisonné en termes d'encours existants. Lui a appliqué à sa propre activité une logique de venture capital : identifier qui seront les meilleurs clients dans dix ans, les convaincre aujourd'hui, quitte à accepter une rémunération inférieure au marché dans un premier temps.

Ce raisonnement repose sur une lecture précise de la nature de son business. Une activité de conseil patrimonial est humaine, donc structurellement non scalable. Le nombre de relations de qualité qu'un conseiller peut entretenir est plafonné. Si la capacité est limitée, la sélection devient l'enjeu central. Mieux vaut occuper cette capacité avec des clients dont les revenus et le patrimoine sont eux-mêmes scalables que de l'allouer au plus offrant du moment.

La leçon pour un CGP français est directe. Tout cabinet a une capacité finie de relations à forte valeur ajoutée. La question n'est pas combien de clients vous pouvez signer cette année, mais lesquels de vos prospects actuels seront vos meilleurs clients dans sept ans. Les entrepreneurs en phase de création, les cadres dirigeants en début de carrière, les héritiers qui n'ont pas encore reçu leur transmission : ce sont des clients à valeur actualisée nette élevée, souvent négligés parce que leur encours immédiat ne justifie pas l'investissement commercial.

Devenir le nœud central du réseau, pas un prestataire

La deuxième règle de Makan est celle qui a le plus structuré sa position de marché, et la moins reproductible superficiellement. Plutôt que de demander des recommandations à ses clients, il faisait le mouvement inverse : il les mettait en relation entre eux, créait des opportunités d'affaires entre ses mandants, orchestrait des connexions à valeur ajoutée au sein de son propre réseau.

Ce faisant, il ne se positionnait plus comme un conseiller parmi d'autres. Il devenait une infrastructure relationnelle irremplaçable. Quitter ICONIQ ne signifiait pas seulement changer de gestionnaire de patrimoine. Cela signifiait sortir d'un écosystème de relations, de co-investissements, d'accès à des deals et d'introductions que personne d'autre ne pouvait offrir.

Le modèle de croissance d'ICONIQ n'est pas construit sur la prospection commerciale classique. Il est construit sur la densification d'un réseau où chaque nouveau client renforce la valeur du réseau pour tous les autres. C'est une logique d'effets de réseau appliquée au conseil patrimonial, un secteur qui n'avait pas pensé à s'en doter.

Pour accéder à ICONIQ aujourd'hui, les conditions sont explicites : une recommandation d'un client existant, un fit personnel validé lors d'une présentation, et un patrimoine minimum de 250 millions de dollars hors société, ou une entreprise dépassant le milliard de chiffre d'affaires. Ces critères ne sont pas des barrières défensives. Ce sont les conditions de maintien de la cohérence du réseau.

Ce que cela change pour un CGP qui construit

Le modèle ICONIQ est évidemment inapplicable tel quel dans l'écosystème français des CGP indépendants. Les volumes, les profils clients, la réglementation AMF, la structure des rémunérations créent un contexte radicalement différent.

Mais la logique sous-jacente est universelle et actionnable à toute échelle. Premièrement, raisonner sur la valeur long terme de votre portefeuille clients plutôt que sur les encours actuels modifie vos décisions de prospection et d'onboarding aujourd'hui. Deuxièmement, transformer votre réseau en infrastructure de mise en relation, plutôt qu'en simple source de recommandations unilatérales, change fondamentalement votre position dans l'écosystème.

Le conseiller qui devient le nœud central d'un réseau de clients qui font des affaires ensemble n'est plus un prestataire. Il est une pièce de l'architecture économique de ses clients. C'est une position que personne ne quitte facilement, et que personne d'autre ne peut offrir à l'identique.

Makan a compris avant les autres que dans un métier humain et non scalable, la sélection et la centralité réseau sont les seuls leviers de croissance qui ne se diluent pas. Vingt ans plus tard, 80 milliards de dollars lui donnent raison.

Ce que ce petit gars de Goldman a dit exactement pour convaincre Zuckerberg à 25 ans, personne ne le saura jamais. Mais la structure de ce qu'il a construit ensuite suggère que la conviction était déjà entière.