Il y a des marchés qui explosent dans l'indifférence générale, puis qui rattrapent brutalement l'attention. Le club deal immobilier est en train de vivre ce moment. Longtemps réservé à une poignée d'initiés, il s'est imposé comme l'une des stratégies d'investissement les plus discutées dans les cercles CGP et family office français en 2025 et 2026. Next Gen Patrimoine a réuni deux praticiens expérimentés, Anthony Calci et Thierry Herrmann, pour en décortiquer la mécanique sans langue de bois. Ce qui en ressort est un guide de sélection brutal, utile, et nécessaire dans un secteur où l'opacité a longtemps fait office de marketing.
Une fenêtre d'opportunité réelle, mais temporaire
Anthony Calci est direct sur le contexte macro : le cycle post-hausse des taux a créé une configuration exceptionnelle pour le club deal. Les actifs immobiliers ont été repriced à la baisse. Les opérateurs en difficulté cèdent des actifs à des valorisations qui intègrent une marge de sécurité réelle. Les fonds value add, avec leur structure opaque et leurs frais de gestion indépendants de la performance, ont perdu de leur attrait face à la lisibilité du club deal pur : une opération, un actif identifié, une stratégie de sortie définie dès l'entrée.
Calci a fait un choix exclusif. Il n'investit plus dans les fonds. Il n'investit que dans des club deals sélectionnés sur des grandes capitales européennes, avec une approche value stricte et une marge de sécurité négociée à l'achat. Ce n'est pas une conviction de marché abstraite. C'est une décision opérationnelle issue d'une analyse comparative des structures de risque et de transparence.
Thierry Herrmann apporte une lecture complémentaire centrée sur la résilience opérationnelle. Le cycle actuel, dit-il, favorise les opérateurs capables de pivoter quand le business plan déraille. Et le business plan déraille systématiquement. Pas parfois. Systématiquement. La question n'est donc pas de trouver un opérateur dont le BP tient, mais un opérateur dont la créativité et l'expérience permettent de gérer l'écart entre la projection initiale et la réalité du chantier, du marché locatif, ou de la sortie.
Herrmann mise sur la diversification par classe d'actifs — logistique, hôtels, self-storage — sur la constitution et déconstitution de portefeuilles comme stratégie active, et sur le co-investissement massif de l'opérateur lui-même, entre 20 et 50% de fonds propres engagés. Ce dernier point n'est pas un détail. C'est un filtre de conviction.
La dette comme facteur de risque numéro un
Le consensus entre les deux praticiens est total sur la question du levier. Avec 70% de dette bancaire, une baisse de 30% de la valeur de l'actif ramène la valeur nette de l'investisseur à zéro. Pas à moitié. À zéro. Ce calcul élémentaire est pourtant rarement présenté clairement aux investisseurs dans les mémorandums commerciaux des opérateurs.
La discipline recommandée est précise : calculer le point mort exact auquel l'investisseur perd d'abord ses intérêts, puis son capital. Modéliser un scénario avec un coût de financement majoré de 15% et une valeur de revente minorée de 15%. Si le business plan ne survit pas à ce stress test, l'opération ne mérite pas d'entrer dans un portefeuille conseillé.
Sur la marge de sécurité à l'achat, les deux intervenants convergent vers des seuils précis. Minimum 10% de décote sur le prix de marché en règle générale. Pour le résidentiel en bloc, le prix d'entrée doit se situer à 40% en dessous du prix de détail pour que la marge opérationnelle et la liquidité de sortie soient réellement sécurisées.
Les red flags qui doivent faire sortir du deal
La liste des signaux d'alerte établie lors de ce webinaire constitue en elle-même un outil de due diligence opérationnel. Absence de co-investissement significatif de l'opérateur dans sa propre opération : arrêt immédiat. Un opérateur qui ne met pas son propre argent dans le deal qu'il vous vend a un problème d'alignement d'intérêts que aucune clause contractuelle ne compense.
Rendements de sortie irréalistes : méfiance envers tout BP qui suppose une vente à 3,5% de rendement dans Paris dans un environnement de taux normalisé. Ces hypothèses de sortie gonflées sont le mécanisme le plus courant par lequel un TRI affiché de 18 à 20% se transforme en perte en capital réelle.
Opérateurs non spécialistes de leur classe d'actifs : la diversification est une stratégie de portefeuille, pas une compétence opérationnelle. Un opérateur qui se lance dans la logistique parce que le marché résidentiel se tend n'a pas les réseaux, les fournisseurs, ni les réflexes du spécialiste. Et enfin, obligation de vente rigide sans capacité de portage : un opérateur qui ne peut pas tenir l'actif six mois supplémentaires si le marché se retourne au moment de la sortie prévue est un opérateur dont le calendrier prime sur votre rendement.
Ce que cela change pour le conseil patrimonial
Next Gen Patrimoine lance Club Deal Society précisément parce que ce secteur manque d'infrastructure de transparence. Notation des opérateurs par les professionnels eux-mêmes, newsletter hebdomadaire, analyseur de business plan : trois outils conçus pour faire circuler l'information dans un marché où l'asymétrie entre opérateurs et investisseurs a longtemps joué contre ces derniers.
2026 sera l'année du club deal immobilier. Les opportunités sont réelles. Mais dans un marché en explosion, la sélection reste le seul avantage compétitif durable. Diversifier entre opérateurs et classes d'actifs, exiger la transparence sur le levier et le co-investissement, stress-tester chaque BP avant de le présenter à un client : ce sont les fondamentaux que les meilleurs CGP appliquent déjà, et que les autres devront intégrer rapidement.
Un rendement élevé n'est jamais une absence de risque. C'est souvent le prix affiché d'un risque que personne n'a encore calculé correctement.